MES企業(yè)定制分析制造過早（多）的浪費

八大浪費是豐田生產方式中非常重要的一個觀念。豐田人認為要消除浪費，持續(xù)改善，企業(yè)才能保持良性運轉，競爭力才會提升。在豐田改善是探入人心的，有個說法就是跟他們談話5分鐘沒有聽到他們講3次改善就不算豐田人。改善的對象是浪費，認識浪費是改善的第一步，企業(yè)現場林林總總，哪些是有價值的，哪些是浪費，不是一般人可以一目了然的。豐田人在長期作業(yè)和改善過程中對于浪費的內容進行了總結，共七種，被稱為七種浪費。它們分別是制造過早（多）的浪費、庫存的浪費、不良修正的浪費、加工過剩的浪費、搬運的浪費、動作的浪費、等待的浪費共七種。后來人們又加了一種浪費-管理的浪費，合稱八種浪費。下面我們從實用性角度剖析這八種浪費。

一、精益生產管理中制造過早（多）的浪費

定義：所謂制造過早（多）就是前制程制造太早/過多，大于客戶（或后制程）當期的最小需要量。

制造過早（多）浪費是八大浪費中的首惡，在精益生產中則被視為最大的浪費。福特式思維告訴大家，在同樣的時間內，生產量越多，效率越高，成本越低，企業(yè)越賺錢，所以企業(yè)自然有大批量連續(xù)生產的初始動力。作為一個整體的企業(yè)是如此，那么企業(yè)內各部門也是如此，特別是在一些制程較短，關聯性較低的企業(yè)中，普遍實施計件工資，那么從最基礎的員工開始就有多做、早做，甚至偷做的動力，在這種情況下，告知企業(yè)里所有人早（多）做是罪惡當然得不到掌聲回應。那么我們就來看看制造過早（多）的浪費。

制造過早（多）浪費的后果主要有三大類。

1.直接財務問題。表現為庫存、在制品增加，資金回轉率低，制造時間變長，占用資金及利息，會造成庫存空間的浪費，在現金流量表上很明顯。

2.產生次生問題。會產生搬運、堆積的浪費；先進先出的工作產生困難；產品積壓造成不良發(fā)生，物流阻塞制程時間變長，現場工作空間變小，有滯留在庫的風險，有不良品的風險。

3.掩蓋問題。為什么“制造過早（多）浪費是八大浪費中的首惡，在精益生產中則被視為最大的浪費”？因為它帶給人們一個安心的錯覺，掩蓋了各種問題，以及隱藏了由于等待所帶來的浪費，沒有改善的動力，失去了持續(xù)改善的時機。

1.制造過早（多）浪費的產生原因。

（1）生產計劃方面。

1）信息準確度問題。信息不準，計劃失當，信息傳遞不準確，導致生產計劃作業(yè)進行盲目，最終導致制造過早（多）浪費的產生。

2）生產計劃管控機制方面。讓某些制程、生產線、工站甚至作業(yè)員有生產伸縮的充分空間和提高產出的利益驅動。比如有的不排班生產計劃，也不排日生產計劃，而是排周生產計劃，一天內的生產排配權利下放到制程、生產線、工站甚至作業(yè)員，這時候如果有多余的產能、人力、設備稼動過剩，則很自然地就會提前安排生產，安排滿稼動生產，從而造成制造過早（多）。特別是在某些企業(yè)中（如玩具），較有可能安排計件生產，多勞多得，那么過量過早生產的積極性就更大了。

除非在實施了拉動生產的精益生產管理企業(yè)里面，一般的企業(yè)還是用MRP在做推式生產。這時候生產計劃的排配，生產進度的精確控制是企劃部門最基礎的功能，不能因為制造能力弱，各制程銜接性差就放松對生產計劃實施進度的管控。

（2）內部制造能力弱的補償問題。

制造過早（多）多數時候是出于補償內部制造能力弱的考慮。制造能力弱，特別是制造中的品質差，換型時間長，在市場信息牛鞭效應的驅動下，為了彌補自身能力不足，而提前過量生產以滿足客戶需求。

如一個企業(yè)制造能力弱，多制程時的合計良品率在50%-70%之間分布，那么面對100K的P/O時，它就需要備143-200K的原料，為了安全起見，這時候一般會選擇安全系數較高的200K，甚至220K，當這220K投到制程中去的時候，造成生產過多就不可避免了。在這里，制造過多是制造能力弱的補償，同時制造能力提升也是消除制造過多的必要前提。

對于制造過早是補償制造能力弱的論斷，用制造前置時間（L/T）可以清晰地衡量出來。

（3）產能不平衡及流程不順方面。

1）制造過程中由于各功能制造單位、制程產能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆積，同時給后工站的作業(yè)帶來了極大的不便。圖1是T公司制造的一個產能平衡圖，T公司制造有沖壓、清洗、打磨、焊接、組裝共五個制程，有一個產品要順次經過這五個制程，那么這個產能如何計算呢？要看瓶頸制程的加工能力。 

在沖壓-清洗-打磨-揮接-組裝這五個制程中，清洗的加工能力高于沖壓，所以清洗處不會造成積壓，但下面的打磨制程加工能力明顯低于前制程清洗，同時打磨制程是五個制程當中加工能力最低的，如果整個制程的生產計劃不是以最弱的打磨為基準線，那么堆積就會在打磨之前出現，這就是制造過多，是浪費。

在這五個制程中，換型（膜具）最復雜的當屬沖壓。如果顧及到沖壓稼動率高、制程能力弱不愿換型，而將同一個料號相隔3天的兩批次的生產指令合并到一次生產，那么對于后面的制程來說，也僅僅接到了一個批次的生產指令，另一批次的半成品對于它們是無意義的。這就是制造過早，是浪費。在Lean中，平衡產能，使得各制程、工站按照客戶需求的節(jié)拍（T.T）而實現一個流線生產是實現及時生產的重要一步。

2）由于規(guī)劃不經濟不理想，造成制程路程不流線化，無法實現產品流動，而存在遷回、曲折、往復、停滯現象，使得生產不得已提前或有WIP，這也是造成制造過多過早的重要原因。如圖2所示，A公司制程有射出、印刷、組裝等，其制程分布如下：

本制程為：1樓的射出完成后，由于后面的印刷效率遠遠大于輸出，所以射出后產品只能先入庫，經過印刷后，要先在1樓暫存，等當班結束時再入3樓的倉庫，后一個制程-組裝需要時來3樓的倉庫領取。這個流程中有入存2次，WIP I次，勢必造成制造過早的浪費。

（4）其他。當設備比較昂貴時，管理及財務人員有傾向提高稼動率，生產過多的產品。下圖是P公司的一個案例，其內部各制程分別是SMT-PTH-老化-FT-組裝，其產能分布如下：

圖2五個制程中，產能按照制程順序逐漸增加，理論上是不會有制作過多的。但SMT，設備遠遠貴于其他制程設備價值，所以當PTH、組裝等制程在每周5天每天18小時的時間稼動率水平上慢悠悠生產的時候，SMT很可能要安排盡量滿稼動，很可能是6.5天x 24小時，那么這樣在PTH之前就不可避免地出現制造過多過早的現象。