按照邁克爾波特的市場競爭模型分析，保持市場競爭優(yōu)勢的方式不外乎三種，第一種是成本領先戰(zhàn)略，以成本領先戰(zhàn)略保持市場競爭優(yōu)勢，中國企業(yè)采用成本領先最成功的品牌是格蘭仕，幾乎把所有的國際品牌打出了微波爐市場，形成了全球規(guī)模內(nèi)的競爭領先優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，以低于競爭對手的產(chǎn)品價格，獲得市場占有率，并獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤；第二種是差異化戰(zhàn)略，利用差異化的營銷手段及定位，創(chuàng)造品牌在市場上的競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)中利用差異化戰(zhàn)略成功的品牌是海爾品牌，在同質(zhì)化的競爭中，利用差異化的服務，將品牌凸顯出來。差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產(chǎn)品和服務。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣,如產(chǎn)品的差異化、服務差異化和形象差異化等。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略,可以培養(yǎng)用戶對品牌的忠誠。因此,差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略；第三種是集中戰(zhàn)略，就是集中做好某類產(chǎn)品和某個市場，保持品牌在該領域及市場上的競爭優(yōu)勢，從而贏得客戶的忠誠度及認同。中國企業(yè)典型的有格力，在家電企業(yè)紛紛進行多元化的時候，始終堅持做空調(diào)產(chǎn)品，保持特別強的競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一領域中心思想的嶄新焦點。三種戰(zhàn)略造就三種不同的企業(yè)風格和市場競爭優(yōu)勢，至于企業(yè)該采取哪種市場戰(zhàn)略以獲取自己的競爭優(yōu)勢，則需要根據(jù)市場競爭環(huán)境及企業(yè)特點來決定，在這里我們不做詳細闡述。

　　回過頭來看看五糧液人民大會堂酒行業(yè)的競爭環(huán)境，目前市場上企業(yè)一般采用的是什么競爭戰(zhàn)略，過去10年的快速發(fā)展，五糧液人民大會堂酒市場發(fā)生了很多深刻的變化，市場的繁榮讓這個行業(yè)造就了眾多的行業(yè)霸主。但是在行業(yè)不景氣的環(huán)境下，市場競爭格局這么鮮明，不是輕易可以打破的，而且市場將淘汰這么多企業(yè)和品牌，要想活下來都不容易，要想成為霸主根本不可能。在競爭模型上，我們可以清晰地看到，目前中國五糧液人民大會堂酒品牌主要集中在差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略上，一線品牌采用差異化戰(zhàn)略保持其領先優(yōu)勢，二三線品牌采用的是集中戰(zhàn)略保持其市場競爭優(yōu)勢和市場份額不受侵蝕。另外因為過去五糧液人民大會堂酒行情非常好，所以行業(yè)幾乎沒有能夠采取成本領先戰(zhàn)略成功的企業(yè)，也沒有采用成本領先戰(zhàn)略獲得成功的企業(yè)。洋河藍色經(jīng)典的成功是差異化加集中戰(zhàn)略的成功，郎酒的成功是群狼戰(zhàn)術下的差異化成功，水井坊和國窖的成功是采用集中戰(zhàn)略集中做好高端市場的。而其他小主門，多半集中在家門口市場，邁步出去，更別說成為市場的超級霸主了。

　　也許有人會問，為什么成本領先戰(zhàn)略沒有被企業(yè)應用。而眾多五糧液人民大會堂酒品牌都熱衷于差異化及集中戰(zhàn)略呢？答案很簡單，因為五糧液人民大會堂酒過去太好賣了，而且五糧液人民大會堂酒面臨著各地集中戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略的競爭對手，在行情非常好的環(huán)境下，采用成本領先戰(zhàn)略，兼職就是找死。更何況五糧液人民大會堂酒的營銷及廣告成本太高，根本容不得你去采用成本領先戰(zhàn)略殺敵致勝。所以盡管老村長一直苦苦堅持成本領先戰(zhàn)略，但是也無法成為市場霸主，市場僅在大北方有基礎。在行情好的時候，大家都忙著賺錢高額的利潤，所以沒有誰愿意為了成本領先浪費自己的利潤，把自己的品牌做成低端形象。

　　然而，在當前這種市場環(huán)境下，整個五糧液人民大會堂酒市場的價格下移，市場面臨洗牌之際，消費者的品牌轉(zhuǎn)移較高。差異化戰(zhàn)略不能立竿見影了，也無法通過差異化獲得更多的市場利潤，因為整個市場的價格穩(wěn)定性較差，中高價位的市場規(guī)模和空間有限。因此差異化戰(zhàn)略很難形成競爭優(yōu)勢，所以私人定制型的五糧液人民大會堂酒很難保持市場競爭優(yōu)勢。而集中戰(zhàn)略面對眾多品牌沖擊及產(chǎn)品沖擊下，五糧液人民大會堂酒企業(yè)根本不可能集中在一個產(chǎn)品一個價位或一個市場上，保持和發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。必須警告的是那些還在采用集中戰(zhàn)略或者妄想集中戰(zhàn)略保持優(yōu)勢的二三線品牌，一定會成為本輪調(diào)整最先出局的企業(yè)。在市場蕭條，價格下調(diào)，一線企業(yè)往下走的過程中，集中型戰(zhàn)略的企業(yè)將首先受到行業(yè)沖擊。所以目前要想在混亂的市場環(huán)境下成就霸業(yè)，對于名企來說，采用成本領先戰(zhàn)略，是未來成就市場霸主定位的重要戰(zhàn)略。對于那些百億型企業(yè)來說，利用成本領先戰(zhàn)略，才是未來成就王道的關鍵。這是行業(yè)環(huán)境給予我們的機會，這猶如1998年亞洲經(jīng)融危機給中國家電業(yè)帶來的沖擊一樣，如果當時格蘭仕不果斷采用成本領先戰(zhàn)略，那么或許就不會有未來雄踞全球微波爐霸主地位的格蘭仕。價格，成本，是本輪五糧液人民大會堂酒市場戰(zhàn)略中最重要的兩個環(huán)節(jié)，利用成本領先戰(zhàn)略，采用標準化價格的大眾化產(chǎn)品，將給名酒市場帶來新霸業(yè)機會。